In de vorige artikelen heb ik uitgelegd wat Earned Value Management is, waarom het volgens mij de kern raakt van goed projectmanagement, en welke tien pijlers het systeem draagt. Nu is het tijd om ze één voor één uit te diepen. We beginnen bij het fundament van alles: de volledige werkomvang definiëren.

Wat de eerste pijler behelst

In mijn boek staat de officiële omschrijving zo: je moet de geautoriseerde werkelementen voor het project identificeren, en daarvoor een Work Breakdown Structure (WBS) opzetten die is toegesneden op effectieve interne managementcontrole. Dat klinkt formeel, en dat is het ook — maar de gedachte erachter is eenvoudig. Voordat je iets kunt meten, moet je precies weten wát je meet.

Ik zeg het door de jaren heen steeds weer tegen jonge planners: er is waarschijnlijk geen enkele factor die meer bijdraagt aan het succes van een project dan een solide, volledige definitie van het werk dat gedaan moet worden — de scope. Projecten moeten weten waar ze naartoe gaan, zodat ze weten wanneer ze daar aankomen.

Drie problemen die ontstaan zonder deze pijler

Wat gebeurt er als deze eerste stap niet grondig genoeg wordt gedaan? In mijn ervaring loop je dan onvermijdelijk tegen drie problemen aan.

Ten eerste: je weet niet wanneer het project voorbij is. Zonder een heldere afbakening van de scope ontbreken de tastbare statistieken om de volledigheid van het werk te beoordelen. "Zijn we klaar?" wordt dan een vraag die je op gevoel beantwoordt, niet op basis van harde criteria.

Ten tweede: je kunt scope creep niet onderscheiden van de afgesproken scope. Dit is misschien wel het probleem dat ik in mijn loopbaan het vaakst heb tegengekomen — en ik heb het aan den lijve ondervonden. In mijn eerste jaar als projectmanager liet ik me weleens verleiden om een scope die niet duidelijk was afgesproken toch maar uit te voeren. Vriendelijk zijn, meedenken, de opdrachtgever tevreden houden — het voelde op dat moment als goed vakmanschap.

Ik besefte al snel dat dit door de opdrachtgever eerder als zwakte werd gezien dan als service, en dat er gretig gebruik van werd gemaakt. Dat heb ik mezelf toen aangeleerd om anders aan te pakken: "Wilt u het graag anders? Prima, kunt u precies omschrijven wat u wilt, zodat we snel kunnen aangeven wat de consequenties zijn." Vaak werd het dan stil aan de andere kant van de tafel. "Och, het was maar een gedachte, een wens" — en de zogenaamd dringende wijziging bleek toch niet zo dringend te zijn zodra er een duidelijk kader en een consequentie tegenover stonden.

Dat is precies waarom een scherpe basislijn van wat er wél en niet in het project zit zo essentieel is. Zonder die basislijn sluipt extra werk er ongemerkt in — en wordt het nooit apart gecompenseerd, simpelweg omdat niemand meer kan aanwijzen wat oorspronkelijk was afgesproken en wat er later is bijgekomen.

Ten derde: je weet op geen enkel moment precies hoeveel van het totale werk al is volbracht. En dat raakt de kern van wat Earned Value Management doet. Een van de belangrijkste principes van het hele concept is dat een projectmanager altijd moet weten welk percentage van het fysieke werk voltooid is — het percentage voltooid ten opzichte van de totale taak. Zonder een complete scope-definitie is dat percentage volledig betekenisloos. Je kunt wel een getal noemen, maar niemand — ook jijzelf niet — weet eigenlijk waar dat getal op slaat.

De rol van de Work Breakdown Structure

Mijn eigen benadering van deze pijler is niet uit de lucht gegrepen, maar gebaseerd op twee gezaghebbende PMI-bronnen: de Practice Standard for Work Breakdown Structures en het hoofdstuk Project Scope Management uit de PMBOK-Guide. Beide vormen samen de ruggengraat van hoe ik scope-definitie en WBS-opbouw in mijn eigen projecten en in mijn leermethode benader.

De WBS is het instrument waarmee je de scope-uitdaging oplost. Ik zie de WBS weleens verkeerd voorgesteld als een simpel lijstje van taken, maar dat doet het instrument tekort. Volgens de PMI-definitie is de WBS het ontwerp dat de volledige projectinspanning integreert en samenhang geeft, zodat het project kan worden beheerd zoals het is: een unieke, eenmalige inspanning. Het is ook de WBS die één project onderscheidt van elk ander project binnen dezelfde organisatie — zelfs wanneer die projecten qua aard sterk op elkaar lijken.

Waarom dit het fundament is voor alles wat volgt

Wat ik in de praktijk keer op keer heb gezien, is dat een zwakke scope-definitie zich door het hele EVM-systeem heen voortplant. Zonder een volledige WBS heb je geen betrouwbare basis voor de planning die je in de volgende pijler opzet, geen solide fundament voor de werkbegroting, en geen betekenisvolle baseline om later je voortgang tegen af te zetten. Pijler 1 is in die zin niet zomaar de eerste stap — het is de stap waar elke andere pijler letterlijk op steunt.

Dat is ook precies waarom ik in mijn presentaties graag benadruk: geen zesjes, maar allemaal tienen. Als deze eerste pijler al niet compleet is, heeft geen enkele formule die daarna komt nog een stevige grond om op te staan.

In het volgende artikel ga ik in op Pijler 2: het bepalen wie wat maakt, en waarom die keuze zwaarder weegt dan de meeste projectmanagers aannemen.

Jan van den Berg

ja kan dat omdat dan de zaak bij elk

Claude is AI and can make mistakes. Please double-check responses.