Panodyssey - Pijler 3: Projectplanning maken voor het hele project

You must plan and schedule the defined work — je moet het gedefinieerde werk plannen en indelen.

Misschien wel de kritiekste tool die nodig is om Earned Value te implementeren is een formeel planningsproces. Dat klinkt bijna te vanzelfsprekend om apart te benoemen — elk project heeft toch een planning? Maar er is een groot verschil tussen "een planning hebben" en een planningssysteem dat daadwerkelijk geschikt is als basis voor Earned Value.

Het planningssysteem van het project geeft de goedgekeurde omvang van het werk weer, waarbij elke taak zorgvuldig binnen een specifiek tijdsbestek voor de uitvoering wordt gepland. Het formele planningssysteem is daarom van cruciaal belang voor het gebruik van Earned Value, omdat het het voertuig is dat de projectomvang, de Planned Value en de resulterende Earned Value beschrijft. De projectplanning is van vitaal belang voor Earned Value omdat het de basislijn "Geplande Value" van de projectmanager weerspiegelt, die voor iedereen moet worden gevolgd.

De vraag is dus niet óf je een planning hebt. De vraag is: voldoet die planning aan de eisen die haar geschikt maken als sturingsinstrument — of is het een mooi ogend document dat achteraf geen enkel signaal blijkt te hebben afgegeven?

De oplossing: de eisen waaraan een betrouwbare planning voldoet

Onderzoek laat een duidelijke relatie zien tussen de kwaliteit van een projectplanning en het resultaat van het uitgevoerde project: hoe beter de planning, hoe beter de uitvoering. Onderstaande eisen zijn geen theoretische exercitie — het is de praktische ondergrens waarmee je planning daadwerkelijk als sturingsinstrument kan functioneren.

Categorie 1: Basiseisen

Dit zijn de eisen die voor elke projectplanning gelden, ongeacht grootte of complexiteit:

Mijlpalen en andere sleuteldatums zijn duidelijk.
De planning is verdeeld in werkpakketten.
De planning is gemaakt met een tool die geschikt is voor de kritieke-padnetwerkmethode.
De vroegste en laatst mogelijke startdatums zijn per activiteit vastgesteld.
Elke activiteit heeft een unieke identificatie, een korte omschrijving, voorgaande en opvolgende activiteiten, een tijdsduur, een vroegste en laatst mogelijke startdatum, een gereedheidsdatum en vrije en totale speling.
De planning is voldoende gedetailleerd om het werk adequaat te plannen, uit te voeren en te monitoren.
Activiteiten duren over het algemeen niet langer dan 28 dagen — activiteiten korter dan een week worden beperkt om het registreren van de voortgang niet onnodig te vertragen.
Er zijn geen loshangende activiteiten en geen leads of lags die het dynamische karakter van de planning verstoren.
Het kritieke pad is duidelijk zichtbaar.
Fases, secties of onderdelen zijn goed zichtbaar in de planning.
De vroegste en laatst mogelijke startdatum van elke fase, sectie of elk onderdeel is zichtbaar.
De planning geeft duidelijk aan welke werkroosters worden toegepast en waar.
Vakantieperiodes waarin niet wordt gewerkt zijn opgenomen.
Inkoop- en levertijden voor belangrijke materialen en apparatuur zijn verwerkt in de planning.
Goedkeurings- en overeenstemmingspunten met de opdrachtgever zijn duidelijk vastgesteld en gepland.
Er is duidelijk aangegeven wanneer toestemming van de opdrachtgever nodig is om verder te kunnen.
De datums waarop informatie van de opdrachtgever nodig is, zijn in de planning te zien.

Categorie 2: Resource-planning

Zodra je planning ook de beschikbare en benodigde middelen centraal stelt — bijvoorbeeld om histogrammen en S-curves te kunnen destilleren — komt daar één aanvullende eis bij:

18. De planning is voorzien van alle resources die nodig zijn voor de realisatie van elke activiteit.

Categorie 3: Earned Value-planning

Wil je Earned Value Management daadwerkelijk kunnen toepassen, dan is deze eis onmisbaar:

19. Alle activiteiten zijn aan een projectplanning gesteld en de som van alle activiteiten vormt de totale opdrachtsom — nodig om de cashflow te bepalen.

Categorie 4: Risicoplanning

En tot slot, voor projecten waarbij risicobeheersing een vereiste is:

20. Er is voldoende tijd gereserveerd voor risico's, onzekerheden en weersomstandigheden tijdens het werk.

Waarom deze lijst oploopt in zwaarte

De opbouw is bewust: categorie 1 is de ondergrens voor elke planning, ongeacht wat je ermee wilt doen. Pas als je resource-gestuurd wilt sturen, is categorie 2 relevant. Pas als je daadwerkelijk Earned Value wilt toepassen — het onderwerp van deze hele serie — is categorie 3 onmisbaar. Categorie 4 hoort erbij zodra risicobeheersing een formele vereiste is, wat bij vrijwel elk project van enige omvang het geval is.

Dat betekent ook iets ongemakkelijks: veel planningen die er professioneel uitzien, voldoen niet aan categorie 1. Een planning zonder helder kritiekpad (eis 9), met losse activiteiten zonder logische koppeling (eis 8), of zonder verwerkte inkooptijden voor materialen met een lange levertijd (eis 14) — herken je dat als planner? Dan is het antwoord niet "meer detail toevoegen", maar teruggaan naar deze basis.

De link met Pijler 1 en Pijler 2

Deze drie eerste pijlers vormen samen het fundament waarop de rest van EVM rust, en ze zijn nauw met elkaar verweven:

Pijler 1 (scope/WBS) bepaalt wat er moet gebeuren.
Pijler 2 (organisatie) bepaalt wie het gaat doen — en daarmee ook met welke doorlooptijden je rekening moet houden.
Pijler 3 (planning) bepaalt wanneer het gaat gebeuren en toetst of dat betrouwbaar is.

Eis 14 uit categorie 1 — inkoop- en levertijden verwerkt in de planning — is precies waar Pijler 2 en Pijler 3 elkaar raken. Een werkpakket dat in Pijler 2 niet goed als "buy" is gelabeld, duikt in de planning op als een activiteit zonder de aanloop- en levertijd die een inkooptraject nu eenmaal vraagt — met een basislijn die vanaf dag één onrealistisch is.

Wat dit oplevert voor Earned Value

Elke activiteit in een planning die aan bovenstaande eisen voldoet, heeft een begroot bedrag en een geplande uitvoeringsperiode. Leg je die twee over elkaar heen, dan ontstaat de PV-curve: de S-curve die laat zien hoeveel waarde je op elk moment in het project had moeten hebben gerealiseerd. Voldoet je planning niet aan de basiseisen, dan is die curve waardeloos — hoe nauwkeurig je budget ook is. Andersom geldt: een planning die wél aan deze twintig eisen voldoet, is niet alleen een goede planning — het is een planning die klaar is om als EVM-basislijn te dienen.

Deze eisen en de volledige onderbouwing erachter zijn uitgewerkt in mijn boeken over projectplanning — inclusief praktijkvoorbeelden die laten zien wat er misgaat wanneer een van deze twintig punten wordt overgeslagen.

Hier is de link naar mijn boek

https://amzn.eu/d/059h7bm3