PREMESSA

Il pensiero del sinologo e filosofo François Jullien (1951), punto di riferimento di questo articolo, esplora la profonda divergenza strutturale tra Occidente e Cina nel modo di concepire e ottenere risultati. L’approccio occidentale, ereditato dalla Grecia antica, si fonda sulla modellizzazione e sull’azione diretta: la mente elabora un modello ideale (un fine) e la volontà interviene per imporre questo piano alla materia del mondo, calcolando i mezzi più rapidi per raggiungerlo. Questo paradigma, eroico e volontaristico, si scontra però inevitabilmente con la resistenza di circostanze imprevedibili. Per superare tale “attrito”, l’attore occidentale è spesso costretto a forzare gli eventi, affidandosi al genio improvviso o alla cattura irrazionale del momento opportuno, il kairos.

Al contrario, il pensiero cinese antico, illustrato in testi come l’Arte della Guerra di Sunzi (孫子 兵法, Sūnzǐ Bīngfǎ) o il Daodejing (道德經) di Laozi (老子), ignora il rapporto tra mezzi e fini per concentrarsi sulla relazione tra condizione e conseguenza. Invece di proiettare un piano ideale sul mondo, il saggio cinese valuta attentamente il potenziale della situazione (勢 shì) per individuare i fattori favorevoli e lasciarsi trasportare dalla propensione naturale delle cose. Il concetto di 勢 (shì) è uno dei più affascinanti e difficili da rendere nella filosofia cinese, perché non corrisponde a nessuna singola categoria occidentale. Nel pensiero cinese, 勢 (shì) appare come una figura unica e sfuggente, un principio che attraversa ambiti diversi — il cosmo, la guerra, il potere — mantenendo però una medesima struttura profonda: esso è la forma che prende la potenza quando non appartiene a nessuno, quando non è un attributo ma una disposizione, una corrente, un’inclinazione del reale.

Nel Daodejing (道德經), questa corrente è la trama stessa del mondo. 勢 (shì) non nasce dall’intenzione, non si produce con lo sforzo: emerge spontaneamente quando le cose sono lasciate al loro ritmo naturale. Il saggio non interviene per modificare ciò che accade, non tenta di imporre un ordine personale; egli osserva la direzione in cui il reale già scorre e si colloca nel punto in cui quella direzione diventa favorevole. L’efficacia non è il risultato di un atto volontario, ma della capacità di aderire alla forma mutevole del Dao (道), lasciando che sia la configurazione stessa degli eventi a generare l’azione.

Nell’Arte della guerra (孫子 兵法, Sūnzǐ Bīngfǎ), questa stessa logica si traduce in una scienza della disposizione. 勢(shì) è la potenza che nasce dal modo in cui terreno, morale, forze e tempo si compongono in un’unica figura. Il generale non vince perché è più audace, ma perché ha saputo predisporre una situazione in cui la vittoria diventa quasi inevitabile. La battaglia è decisa prima di essere combattuta: non dalla forza individuale, ma dalla forma complessiva della circostanza. Creare 勢 (shì) significa orchestrare gli elementi in modo tale che essi stessi producano l’esito, come una valanga che scende non perché qualcuno la spinge, ma perché la montagna era già pronta a cedere.

Lo 勢 (shì), inteso come la potenza impersonale della posizione, è pure un concetto chiave del Legismo (法家, fǎjiā). Secondo questa teoria politica, il sovrano non esercita il potere in virtù della propria saggezza o statura morale, ma semplicemente perché occupa il vertice geometrico della struttura statale, il punto esatto in cui l’autorità si concentra. Sebbene le basi dottrinali del Legismo siano state gettate da pensatori come Shang Yang (商鞅), Han Fei (韩非) e Li Si (李斯) durante il turbolento periodo degli Stati Combattenti (战国时代, Zhànguó Shídài), fu lo Stato di Qin (秦) ad adottarne i principi in modo radicale. Sfruttando questa rigida centralizzazione per modernizzare l’esercito e l’agricoltura, Qin Shi Huang (秦始皇) riuscì a unificare la Cina in un impero, inaugurando la dinastia Qin (秦朝, Qíncháo, 221-206 a.C.) e offrendo allo 勢 la sua massima applicazione storica.

Per il Legismo, dunque, l’autorità non è una qualità dell’individuo: è un effetto della configurazione istituzionale. Chi siede sul trono non è la fonte del potere, ma il luogo in cui esso si raccoglie. La struttura genera 勢 (shì), e l’individuo che la abita ne diventa il tramite. Così, attraverso il Dao (道), la guerra e il governo, 勢 (shì) rivela la sua natura profonda: una potenza che non appartiene a nessuno, una forza che non si impone, una efficacia che nasce dalla forma del mondo in un certo momento. Comprenderlo significa imparare a leggere la configurazione delle cose, a cogliere la corrente che già scorre, a riconoscere il punto in cui il reale spinge. È lì che l’azione diventa semplice, inevitabile, quasi senza sforzo, perché non è più l’uomo ad agire, ma la situazione stessa che opera attraverso di lui.

Pertanto, 勢 non è “forza”, non è “potere”, non è “circostanza”, ma una conformazione dinamica, una tendenza situazionale, una potenzialità che nasce dalla disposizione delle cose. Qui l’efficacia non si ottiene attraverso l’azione spettacolare, frontale e puntuale, che suscita resistenze e attriti, ma tramite la trasformazione, la quale opera in modo silenzioso, indiretto, globale e continuo. Questo approccio si tradurrebbe nel celebre concetto taoista di non agire (wu wei 無爲; semplificato: 无为)), che non implica passività o rinuncia, ma consiste nell’evitare di ostacolare o forzare la natura delle cose, accompagnandone lo sviluppo spontaneo affinché il risultato desiderato scaturisca da sé come una maturazione naturale. Intervenendo “a monte”, quando la situazione è ancora malleabile e i fattori sono allo stato embrionale o infimo, lo stratega manipola le condizioni e destruttura l’avversario in modo discreto e senza sforzo. Esattamente come l’acqua che modella il suo corso adattandosi docilmente alla pendenza del terreno per aggirare gli ostacoli, chi è abile si conforma alla situazione per dominarla, svuotando il nemico del suo potenziale senza mai affrontarlo in modo diretto.

Jullien propone una traslazione lessicale: mentre l’Occidente ha cercato un’efficacia diretta, eroica, dispendiosa e dipendente dall’ego del soggetto, la Cina ha sviluppato una vera e propria efficienza. Questa efficienza, basata sulla pura immanenza dei processi, fa sì che la vittoria sia ottenuta ben prima dello scontro aperto, risultando così inevitabile e “facile” da non meritare alcuna lode, gloria o epopea per chi l’ha conseguita.

1. Il Paradosso dell’Efficacia nel Management Moderno

Il management contemporaneo attraversa una crisi sistemica della pianificazione, prodotta dall’attrito tra la rigidità dei modelli teorici e la fluidità dei mercati iper-complessi. Il decisore si trova spesso prigioniero di un’illusione operativa: la convinzione che la realtà debba conformarsi a un piano astratto. Questa analisi propone una riconfigurazione del sistema operativo strategico, abbandonando l’approccio lineare per adottare il paradigma dell’efficacia come “trasformazione silenziosa”. L’obiettivo è guidare il professionista dal modello reattivo Eidos-Telos-Volontà (Idea-Obiettivo-Volontà) verso il modello della Propensione. Questa transizione architettonica garantisce tre vantaggi competitivi determinanti:

1. Riduzione dell’attrito sistemico (Friction): Eliminazione della dispersione energetica causata dal tentativo di forzare variabili avverse.
2. Sfruttamento dell’energia cinetica situazionale: Ottimizzazione delle risorse attraverso l’uso di flussi già presenti nel campo di forze.
3. Massimizzazione del rendimento per maturazione: Raccolta dei risultati come conseguenza ineluttabile di un processo, riducendo l’esposizione al rischio.

Per comprendere questa evoluzione, è necessario diagnosticare il “piegamento della ragione” occidentale, dove la scissione tra teoria e pratica genera costi operativi insostenibili.

2. Il Modello Occidentale: La Dittatura del Piano e l’Attrito della Pratica

La tradizione strategica europea si fonda sulla modellizzazione del mondo: un’architettura che separa nettamente la fase ideativa (Eidos) dalla proiezione dell’obiettivo (Telos), delegando alla volontà il compito di colmare il divario con la realtà. Questa scissione psicologica e operativa trasforma la strategia in una lotta contro la materia inerte. In questo quadro, la Volontà non è un punto di forza, ma un sintomo di inefficienza: un tentativo costoso di forzare un sistema che non è stato compreso nella sua dinamica immanente. Il concetto di “attrito” di Clausewitz funge da strumento diagnostico essenziale: descrive il degrado inevitabile di ogni piano a contatto con la contingenza: “In guerra tutto è semplice, ma la cosa più semplice è difficile [...] queste difficoltà si accumulano e producono un attrito che nessuno può immaginare correttamente se non ha visto la guerra.” (Carl von Clausewitz, Vom Kriege, 1832).

Mentre Aristotele cercava una mediazione attraverso la “prudenza” (Phronesis) — una regola vera applicata al contingente — il modello occidentale rimane intrappolato nella gestione dell’ostacolo. Dove l’Occidente vede una resistenza da spezzare con l’eroismo della volontà, l’architettura strategica orientale identifica un potenziale da cavalcare.

3. Il Potenziale di Situazione 勢 (shì): Cavalcare la Propensione

Il concetto di 勢 (shì), come abbiamo detto, definisce l’energia potenziale iscritta nella configurazione oggettiva delle cose. Non è una forza impressa dall’esterno, ma una gravità strategica: come un masso in bilico su un pendio ripido, la situazione contiene già in sé la direzione del suo sviluppo. Il leader non agisce come motore primario dell’energia, ma come architetto del suo rilascio. In questo modello, la figura dell’Eroe scompare. Il successo è reale quando la vittoria appare così naturale e ineluttabile da non richiedere atti di coraggio o dimostrazioni di saggezza eclatanti. Il grande stratega “non ha reputazione di saggezza né credito di coraggio” perché agisce prima che il conflitto si palesi, rendendo il successo una conseguenza logica del sistema.

L’efficacia massima si ottiene trasformando l’impegno in “Vittoria Facile”: se il potenziale è accumulato correttamente tramite l’analisi della configurazione, l’impatto finale richiede uno sforzo nullo. Questo passaggio richiede una fase di calcolo matematico dei rapporti di forza espressa da Jullien con il termine francese supputation, traducibile in italiano come “valutazione” o “calcolo”. Tale termine fa riferimento all’antico concetto strategico cinese di jì ( 計), che rappresenta il punto di partenza dell'Arte della Guerra di Sunzi. Il concetto di jì (計) viene spesso tradotto frettolosamente come “stratagemma” o “inganno”, ma la sua reale portata filosofica e strategica è molto più profonda. All'origine, infatti, il carattere significa “calcolare”, “computare” o “pianificare”.

4. I Parametri di Sunzi: Valutazione Strategica del Campo di Forze

L’intuizione è un rischio che il sistema non può permettersi. La supputation (jì 計) è un’analisi rigorosa dei fattori immanenti che precedono l’azione. L’obiettivo è “vincere prima di combattere”, determinando un tale squilibrio nel rapporto di forze da rendere l’esito scontato. L’analisi si poggia su 5 criteri cardinali: Morale (coesione), Cielo (variabili temporali), Terra (geografia del mercato), Comando (capacità analitica) e Organizzazione (logistica e disciplina). Per determinare il potenziale di vittoria, lo stratega deve saper rispondere a queste domande:

1. Comando e Morale: Quale leadership garantisce la massima armonia tra visione e corpo sociale?
2. Capacità Analitica: Quale comando possiede la superiore comprensione delle variabili in gioco?
3. Vantaggio Contestuale: Chi occupa la posizione più favorevole rispetto alle condizioni esterne (Cielo/Terra)?
4. Integrità Esecutiva: In quale struttura gli ordini fluiscono con minor attrito e maggior precisione?
5. Dotazione Tecnica: Quale attore dispone degli strumenti e delle infrastrutture più adatti al campo?
6. Addestramento Sistemico: Quale team vanta la preparazione più resiliente e profonda?
7. Precisione Disciplinare: Dove i sistemi di feedback (ricompensa/sanzione) sono applicati con assoluta trasparenza?

Una volta stabilita la certezza matematica del successo, il passaggio successivo non è l’urto, ma la trasformazione silenziosa.

5. Trasformazione vs. Azione: L’Efficacia Silenziosa del non agire (wu wei)

La distinzione tra azione e trasformazione è la chiave dell’eccellenza strategica. L’azione è locale, momentanea e visibile; proprio per questo genera resistenza. La trasformazione è globale e continua; essa opera nella durata, rendendo l’effetto così integrato nella realtà da risultare irresistibile. L’influenza del leader deve essere come il vento: un’autorità invisibile ma presente. Quando il vento passa, l’erba deve piegarsi; non per un atto di volontà del vento, ma per la natura del rapporto di pressione. Questo è il cuore del non agire (wu wei 無爲): non passività, ma accompagnamento dei processi naturali.

Strategicamente, questo approccio si focalizza sulla “fessura” (地隙 dìxì). La “fessura”, o “crepa”, non è un mero difetto o un vuoto passivo: è il luogo geometrico dell'inizio del mutamento, il punto di vulnerabilità o di opportunità nascosto all'interno di una situazione apparentemente solida. Invece di colpire frontalmente il muro di resistenza dell’avversario, lo stratega identifica una falla incipiente nel sistema e si limita a “spingerne” l’evoluzione naturale. La trasformazione silenziosa non allerta l’avversario; quando egli percepirà il cambiamento, la configurazione sarà già mutata in modo irreversibile. Si ottiene così l’effetto massimo con il minimo sforzo, sfruttando la saturazione del processo anziché la forza dell’urto.

È curioso notare che i cambiamenti non avvengono mai di colpo. Iniziano sempre in piccolo, con una minuscola incrinatura nella stabilità attuale. Lo stratega o il saggio è chi ha l’occhio attento per vedere questa fessura quando è ancora invisibile a tutti gli altri. Affrontare la fessura quando è appena un’incrinatura permette di guidare gli eventi senza dover combattere una battaglia complessa e distruttiva quando il problema sarà diventato palese.

6. Conclusione: Implementare l’Immanenza nell’Organizzazione

L’efficacia superiore per François Jullien risiede nella Virtù d’Immanenza: il successo è reale solo quando appare naturale a tutti i partecipanti. Per il professionista della complessità, questo significa diventare “insondabile” e “indefinito”, adattandosi costantemente alle pieghe della situazione senza cristallizzarsi in piani obsoleti. L’implementazione organizzativa di questo modello si fonda su tre pilastri:

1. Sostituire il Piano con la Valutazione Continua: Abbandonare il design statico per il calcolo dinamico dei fattori di potenziale.
2. Sostituire l’Eroe con la Situazione: Smettere di cercare il “colpo di genio” individuale e iniziare a progettare configurazioni che lavorino autonomamente.
3. Sostituire l’Intervento con l’Accompagnamento: Non forzare i tempi della realtà, ma assistere la maturazione dei processi già in atto.

Un monito finale emerge dalla metafora del Vaso: un bravo stratega sa fermarsi prima che l’effetto trabocchi. “L’eccesso di effetto uccide l’effetto”; spingere un risultato oltre il suo naturale punto di equilibrio satura il sistema e innesca inversioni indesiderate. La vera maestria consiste nel lasciare che l’effetto si compia silenziosamente, permettendo al successo di integrarsi come nuova, ineluttabile realtà di mercato.

NOTA BIBLIOGRAFICA

· Carl von Clausewitz, Della Guerra, Milano, Mondadori, 1997

· François Jullien, Traité de l’efficacité, Grasset, 2007.

· François Jullien, Pensare l’efficacia in Cina e in Occidente, Laterza, 2008.

· François Jullien, Essere o vivere. Il pensiero occidentale e il pensiero cinese in venti contrasti, Feltrinelli, 2016

· Mario Sabattini e Paolo Santangelo, Storia della Cina, Laterza, 1994

· J.A.George Roberts, Storia della Cina, il Mulino, 2007

· Kai Vogelsang, Cina. Una storia millenaria, Einaudi, 2014